12本關於“攝影書”的館藏

這類鞋，於攝畢勝的倉庫退回有兩萬雙，也就是2000萬的損失。

沒有什麽比高購物車放棄率更加令電商沮喪，本關看著那些潛在的客戶從您麵前溜走。必須堅持不斷的分析，影書改善，再分析，再改善的過程。

電商花了大價錢購買流量，於攝親眼看著您的客戶將您的商品放入購物車，正要掏錢付款的時候，客戶卻選擇放棄了。5.給出價格最低保證消費者總想貨比三家，本關網上購物中消費者更容易在最後一秒因為價格而跑到別的電商比比。另一方麵，影書多步驟多頁麵表單比單獨長表單的轉化率要高，因為每一個步驟頁麵中涉及的表單項目相對比較少，適合訪客填寫心理。於攝網站有可能有一些沒有被發現的錯誤。本關對電商而言沒有什麽比高購物車放棄率更讓人沮喪。

4.做一個好的退款保證，影書一定要明確不含糊客戶麵對虛擬的電子商務網站，影書總會擔心買來的鞋子不適合自己腳的大小怎麽辦？您可以參考Zappos.com網站，提供365天免費退貨的服務其次考慮對廣告素材的優化，於攝比如活動頁的顏色、尺寸大小、文案等。馬雲一開始，本關大家都以為他是騙子，一直到2005年雅虎投資阿裏的時候，被評價為就是為了給老股東套現。

但是這隻是說在某些熱點領域，影書比如說共享單車，是被資本看好的大市場，而眼下其他一些不被資本看好的領域，可能會有機會。現場提問：於攝關於內容創業，於攝請問您怎麽看待?Keso：我對豆瓣感覺很惋惜，豆瓣今天說自己成為“角落”，或者說阿北(豆瓣創始人)安於一個角落，我覺得很酸楚華商韜略(微信公眾號：本關hstl8888)梳理的資料顯示：2010年到2011年，中國新增2.5萬家電商，各家電商都在瘋狂燒錢買流量、砸廣告。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢，影書先衝訂單，占領市場”。

 轉型的結果是：2011年樂淘一天能賣4萬雙鞋子，2012年轉型自有品牌後，一天隻有幾百單，半年後，樂淘就產生了幾千萬的庫存。雖然中國有3億兒童，卻不具備購買玩具的文化，玩具一般是孩子拽著父母在超市或者商場買，中國的父母更願意給孩子報各種培訓班。

畢勝說，以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊，轉到自有品牌後，一雙鞋有了5塊利潤。相比於代銷品牌30%的毛利，自有品牌的毛利可以達到60%-70%。雷軍讓他幹電商出生於1974年的畢勝，20多歲時就擔任了李彥宏的助理和百度的市場總監。畢勝的規劃中，五個品牌誰能從市場殺出，資源就向誰傾斜。

”於是樂淘開始了轉型之路，考慮到3C數碼毛利率低，他們把大的方向鎖定在服裝、鞋包市場。畢勝決定帶大家出去搓一頓，回來一算賬，發現刨去飯錢，公司又虧了，因為營業額扣除掉供應商的貨款後，也隻有幾百元。摘要：實現了財務自由的畢勝，選擇離職享受生活，每天鬥地主，一個禮拜總得玩上好幾天。畢勝原以為財務自由就是心靈自由，後來發現不是這樣，人一旦失去目標，越是生活空虛，內心的緊迫感越強，人也越痛苦，“出來之後的一年半，是最痛苦的一年半。

 在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後，唯品會美國上市，2014年，垂直電商聚美優品上市。畢勝說，他曾一度抑鬱，後來開始戒煙、跑步，還和李寧公司前CEO張誌勇一起投資修建了北京朝陽公園5公裏的塑膠跑道。

2005年8月5日，百度在美國上市，當天股票大漲354%，一夜之間百度出了8個億萬富翁、50位千萬富翁，240位百萬富翁。有鑒於此，畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。

而樂淘最大的對手好樂買，也收到了騰訊5000萬美元的投資。 樂淘前副總裁陳虎回憶，當時導航網站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。 賣了6個月玩具後，有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。雷軍對他說，你看人家陳年比你大多了，看看人家的激情。畢勝認為百度的廣告位置，全中國都沒人可以比他更便宜地拿到，因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。這一年，畢勝剛30歲出頭，懵懵懂懂之中，就賺到了人生的第一桶金。

業內認為，現實有力地駁斥了畢勝，他的觀點也隨之應者寥寥。一個企業領導人為何要自毀長城?“我不想傳遞很多假大空的東西，我想傳遞一些比較真實的東西。

2010年6月，美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。2011年4月，樂淘跟憤怒小鳥和水果忍者的手機遊戲開發商合作，推出了聯合品牌小鳥潮鞋，火爆一時。

2011年，樂淘積極擴張，成立了多家分支機構，在大量廣告和活動費用的支持下，銷售額猛增，但僅僅半年後，就陷入巨虧。彼時的電商網站，獲客成本高達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。

” 他想明白的第二個問題是：電子商務的成本比線下高出20%-30%。除了“不賺錢”外，畢勝隱隱感到項目前景可能有問題。但問題隨之而來，彼時網購的人群，很多人都是“圖便宜”，樂淘的玩具，在價格上毫無優勢。為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。

鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麽複雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等)，倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。期間，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台，官網隻賣自有品牌。

有觀點認為：轉型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。2010年12月，樂淘在溫州舉辦招商會，與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議，紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨，樂淘也從最初的5個牌子，200個款式，發展到105個牌子，11077個款式，當年，樂淘實現銷售1個億。

” 2007年，畢勝在家裏叫了幫朋友，烤串喝酒坐而論道，王朔坐右邊，李陽(瘋狂英語創始人)坐左邊，三人開始侃大山，開始畢勝還能插上嘴，後來一句也插不上。雷軍對他說，你看看陳年的激情。

他是個特別不愛表達的人，什麽事兒你自己做主。在他看來，這與他百度的出身有關：“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值，其他的都是次要的。你說搜索引擎，我能給你連續講24小時，不帶重的。在一片燒錢比賽的場景中，樂淘內部有人擔心，燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認為，應該燒錢做大規模，有了規模才有機會融資，最終在長跑中戰勝對手。

一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。為了加速達到銷售目標，實現上市大計，也為了不被對手超越，樂淘管理層也決定大打廣告。

“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千裏，“感覺小宇宙要爆發了。團隊從頭到腳看了一遍，發現除了鞋以外，衣服基本上被凡客做了，凡客和樂淘有三個共同的投資人，算是兄弟公司，畢勝與陳年住在一個小區，也是多年的好朋友，連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。

市場上價格幾萬的奢侈品包，生產成本隻有幾百元，中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價，而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存，根據用戶下單進行生產，讓不在意品牌的消費者，用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。在畢勝看來，上述成本都是剛性成本，就算你當了業內老大，就算你流量成本降下來了，也還是虧。

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